這則故事只是個比喻，說的是“熟練的無能”（skilled incompetence）這個在組織行為理論中，很有分量的專有名詞。其真正的意思并不是“因為無法適應外在變化，而使熟練的技能失效”，而是指“在組織中的經理人，經常在沒有意識的情況下，‘自然而然’地逃避屬于自己的責任，變得如同無能一般”。

克里斯。阿吉里斯（Chris Argyris）曾舉一個企業(yè)內常見的案例來說明這個概念。在企業(yè)里，為了制訂一套具競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，一開始高級主管們一致認定，他們之所以沒有辦法擬訂出一套好的戰(zhàn)略，是因為他們沒有充分財務數據的支持，所以他們就聘請了一個財務高管專門分析處理數據；待有了數據，他們又說，企業(yè)的問題并不是缺少財務數據，是缺少對公司愿景以及公司戰(zhàn)略的構想；但當他們有了構想，又開始說其實需要信息軟件與數據庫才能有效管理戰(zhàn)略。于是年復一年，永遠可以找到一個出路或借口來躲避麻煩，這家企業(yè)始終和根本沒進行戰(zhàn)略思考的公司一樣，到最后也沒有找到一個可行有效的好戰(zhàn)略。

為什么這會變成組織內常見的情況？ 為什么高管們可以允許那些會議的結論，最終能以列出“一串亟待解決的問題”的形式來了事，而形成不了任何實質性有價值的決議？主要的原因就是“我們的內心不想讓別人不高興，但是又想勸說別人改變他們的主意”，兩方拉扯之下，這些不能實現(xiàn)目標的“熟練”與“模糊”，一種自發(fā)性的、下意識的，不需要事先預演而相當熟練的“推諉行為”，就自然而然的出現(xiàn)了，這是常見的第一種“熟練的無能”。

第二種常見的“熟練的無能”，發(fā)生在我們認為要開始做任何事之前，一定得先有一大串“必須”的準備與評估。雖然有備而來是好的，但準備與評估太多太慢的時候，機會跑了，環(huán)境變了，一切還要重頭再“準備評估”一次。所以，周而復始，便永遠處在“準備評估階段”，從來都沒走到“貫徹執(zhí)行階段”，當然就永遠沒能走到“歡呼收割階段”。許多企業(yè)常常會說，等我“準備評估”好的時候，就要來導入某某管理手段……但不要忘了，企業(yè)與人生一樣，永遠沒有準備好的時候。

我們可以尋求客觀清楚的會議引導者，讓引導者（facilitator）協(xié)助我們認清及排除這樣的心態(tài)；也可以利用團隊共創(chuàng)、焦點討論的方法，使會議更有效率及更能達到目的；此外左手欄、雙環(huán)學習等，學習型組織的手法，亦可以提供有效的幫助。但根本的解決之道，是要讓主管從心態(tài)開始改變，從熟練的閃避問題，到真實的面對問題，勇敢的去解決；養(yǎng)成對事不對人的文化；從順從他人，不正視他人的推理和行為，演變成不單只會歸因于他人，而具有自我反思能力和自我審視能力，不會因為惱羞成怒而變得不計后果。另外，鼓勵自己和他人說出知道卻不敢說的事情，也能將那些如果沒說出來，便容易被歪曲和掩飾的事情減到最少。

“熟練的無能”更是組織的領導者們應該直面的問題（他們自己可能也是“熟練的無能”中的一員大將），因為它雖然并不會馬上造成組織的重大損失，但這種慢性自殺也就是最可怕的地方，組織因為逃避問題，會在不知不覺中逐漸喪失競爭力。這就像是人體的肝臟一樣，因為沒有神經，發(fā)炎了也不知道痛，而長期忽視的結果，就是一旦肝臟發(fā)病，多半都已病入膏肓。